El liderazgo de servicio (servant leadership) entiende la autoridad como un recurso para desarrollar a las personas y dejar a la organización mejor preparada, y no solo para tomar decisiones. Este artículo lo explica con un caso: una directora general, un proyecto que acumula retrasos y las preguntas que decide hacer.
Son las 8:35 de la mañana de un lunes. Un proyecto estratégico que debe presentarse esa misma semana acumula retrasos. Hay dos áreas implicadas, varias decisiones siguen pendientes y un cliente interno empieza a perder la paciencia.
La directora general escucha. Podría identificar quién es responsable, decir a cada uno qué debe hacer y tomar el control de la situación. Dada su experiencia, probablemente incluso podría resolver el problema más rápido que el equipo. Sin embargo, hace otra cosa. Pregunta: “¿Qué necesitáis de mí para poder resolver esto bien?” y después añade: “¿Y qué parte os corresponde resolver a vosotros?”.
Esas dos preguntas recogen buena parte de lo que podríamos denominar inteligencia de servicio. No implica renunciar a la autoridad ni adoptar un estilo de liderazgo excesivamente complaciente. Se trata, más bien, de reflexionar con mayor profundidad sobre cómo se ejerce el poder y para qué se utiliza.
Del liderazgo como posición al liderazgo como servicio
Durante décadas, el liderazgo se ha asociado estrechamente con la autoridad, la visibilidad, la capacidad de decisión y el control de los recursos. Sin embargo, una parte importante de la investigación contemporánea sobre liderazgo apunta hacia una comprensión más amplia: la influencia sostenible no depende únicamente de cuánto poder posee un líder, sino también de cómo utiliza ese poder en relación con las personas, la organización y los resultados que deben alcanzarse.
Podemos definir la inteligencia de servicio como la capacidad de un líder para comprender a quién y a qué sirve su liderazgo, y para actuar de manera coherente con esa comprensión. No se trata de un constructo psicométrico consolidado bajo esta denominación, sino de una forma de integrar investigaciones sobre liderazgo de servicio (servant leadership), humildad del líder, seguridad psicológica, influencia y liderazgo basado en coaching.
El punto de partida de esta tradición es Robert K. Greenleaf. En 1970, tras su carrera en AT&T, publicó el ensayo The Servant as Leader, donde acuñó el término servant leadership y planteó que el líder es, antes que nada, alguien que sirve; la aspiración a dirigir llega después. Su trabajo lo continúa hoy el Greenleaf Center for Servant Leadership, que él mismo fundó en 1964.
Desde esta perspectiva, la pregunta sobre liderazgo cambia ligeramente. Ya no es solo “¿Cómo consigo que mi equipo alcance los resultados?”, sino también “¿Qué necesita este equipo de mí para estar en condiciones de alcanzarlos?”.
Si volvemos a la reunión del lunes, la directora general podría haber resuelto personalmente varias de las cuestiones pendientes. Sin embargo, al hacerlo también podría haber reforzado un patrón muy conocido: cuando las situaciones se complican, la persona con mayor autoridad toma el control. A corto plazo puede resultar eficaz; con el tiempo, sin embargo, puede limitar el desarrollo del criterio y la autonomía dentro del equipo.
La paradoja del poder en el liderazgo
Dacher Keltner, profesor de Psicología en UC Berkeley, ha descrito una paradoja relevante del poder. Las personas suelen alcanzar posiciones de influencia porque colaboran, escuchan y muestran empatía, pero la propia experiencia del poder puede ir debilitando gradualmente algunos de esos comportamientos.
La jerarquía crea de manera natural cierta distancia, y esa distancia puede dificultar la percepción de lo que realmente está ocurriendo dentro de un equipo o una organización. Un directivo que antes preguntaba puede empezar a extraer conclusiones demasiado rápido. Una reunión en la que existía debate real puede convertirse poco a poco en un espacio donde las personas dedican más tiempo a anticipar qué quiere escuchar quien ocupa la posición de mayor autoridad.
Es en este punto donde la inteligencia de servicio adquiere especial relevancia. Invita al líder a prestar atención al efecto que su posición tiene sobre el comportamiento de los demás y a utilizar la autoridad de una manera que favorezca la contribución, el criterio y la responsabilidad.
Liderazgo de servicio: servir no significa complacer
Uno de los riesgos de hablar de servicio en liderazgo es que puede confundirse con disponibilidad permanente, amabilidad, consenso o dificultad para exigir responsabilidades. Pero servir a una persona no significa necesariamente hacerle las cosas más fáciles.
Después de la reunión, el responsable del proyecto le dice a la directora general: “Necesito que hables tú con Operaciones. Si llamas tú, esto se resuelve hoy”. Probablemente podría hacerlo. En cambio, le pregunta: “¿Qué conversación no estás teniendo y tendría que producirse?”.
La pregunta resulta más incómoda que hacer la llamada, pero potencialmente es también más útil. Un líder que trabaja desde una orientación de servicio no elimina automáticamente todos los obstáculos. En determinadas situaciones, la aportación más valiosa consiste en ayudar a la otra persona a desarrollar la capacidad necesaria para afrontar ese obstáculo por sí misma.
Lo mismo ocurre con el desempeño. El servicio no exige rebajar estándares ni evitar conversaciones difíciles. Puede implicar aclarar antes las expectativas, ofrecer un feedback más útil o ayudar a alguien a desarrollar las habilidades necesarias para alcanzar lo que se espera de él.
La investigación sobre servant leadership o liderazgo servicial ha relacionado este enfoque con la confianza, el compromiso, el desempeño y las conductas de ciudadanía organizacional. Desde esta perspectiva, apoyo y exigencia no son conceptos opuestos. Dependiendo de la situación, ayudar a alguien a crecer puede requerir mayor desafío, no menor.
Humildad del líder e influencia sobre equipos
Unas semanas después, el proyecto se presenta al comité ejecutivo y el resultado es excelente. El CEO felicita a la directora general por cómo se ha gestionado el proceso. Ella podría limitarse a aceptar el reconocimiento. Sin embargo, responde: “Yo ayudé a desbloquear algunas decisiones. El trabajo realmente lo han hecho ellos”. Esta respuesta, aparentemente pequeña, revela algo importante sobre cómo se relaciona un líder con el reconocimiento.
La investigación sobre humildad del líder resulta especialmente relevante en este punto. Humildad no significa infravalorar las propias capacidades ni apartarse de la autoridad. Se entiende mejor como la capacidad de mantener una visión realista sobre el propio conocimiento y las propias limitaciones, al mismo tiempo que se reconoce la contribución y la experiencia de los demás.
Por eso una pregunta tan sencilla como “¿Qué estáis viendo vosotros que yo no estoy viendo?” puede tener un gran valor en una reunión ejecutiva. Abre espacio para otras perspectivas y transmite que al líder le interesa la calidad de la decisión, no simplemente defender su posición inicial.
Seguridad psicológica: permitir que la verdad llegue al poder
Un mes después, el equipo identifica un riesgo importante en ese mismo proyecto. El responsable duda antes de plantearlo porque la directora general ha defendido públicamente la iniciativa. Finalmente entra en su despacho y dice: “Tenemos un problema”. Su respuesta importa. No solo influirá en cómo se gestione esta situación concreta, sino también en la disposición de las personas a trasladarle información difícil en el futuro.
La investigación de Amy Edmondson sobre seguridad psicológica resulta especialmente pertinente aquí. La seguridad psicológica no implica ausencia de responsabilidad. Hace referencia al grado en que las personas sienten que pueden reconocer errores, expresar preocupaciones, pedir ayuda o cuestionar determinadas suposiciones sin asumir un riesgo interpersonal excesivo.
La directora responde: “Cuéntame exactamente qué sabemos y qué no sabemos todavía”. Después pueden llegar decisiones difíciles, exigencia de responsabilidades y consecuencias. Pero antes de eso, la organización necesita disponer de información precisa. Los líderes que reaccionan de forma defensiva ante las malas noticias pueden enseñar, sin pretenderlo, a retrasarlas, suavizarlas o directamente ocultarlas.
De solucionador de problemas a desarrollador de capacidad: el líder como coach
Tradicionalmente, las organizaciones han premiado a los directivos que saben, deciden, resuelven y desbloquean. Esas capacidades siguen siendo valiosas. La dificultad aparece cuando el líder se convierte en la vía principal por la que debe pasar cualquier problema importante.
Herminia Ibarra y Anne Scoular han señalado que, en entornos de cambio acelerado, el modelo tradicional de mando y control resulta cada vez más limitado porque ningún líder puede disponer de todo el conocimiento necesario para responder a situaciones complejas.
La inteligencia de servicio incorpora, por tanto, una dimensión de desarrollo. Implica saber cuándo conviene dar una respuesta y cuándo es preferible ayudar a otra persona a desarrollar el criterio necesario para encontrarla.
Nuestra directora no pretende hacerse innecesaria. Su función sigue siendo importante. Pero quiere que el equipo dependa menos de ella en cuestiones que ya está preparado para resolver y que recurra a ella allí donde su aportación resulta realmente necesaria: contexto, criterio, desarrollo, decisiones complejas y una visión más amplia del sistema.
Liderazgo y coaching ejecutivo
El liderazgo también se entrena
Desde 2008 trabajamos con directivos y equipos de dirección en programas de coaching ejecutivo y liderazgo.
El servicio no termina en “mi equipo”
También existe una dimensión organizacional más amplia. Un líder puede apoyar enormemente a su propio equipo y, al mismo tiempo, generar dificultades para el resto de la organización. Puede defender recursos, justificar retrasos o priorizar de forma sistemática los intereses de su propia área frente a los de otras.
Su equipo puede considerarlo un excelente jefe, mientras que otras áreas pueden vivir una realidad muy diferente.
Por ese motivo, la inteligencia de servicio no puede limitarse a la relación entre el líder y sus colaboradores directos. Su alcance debe extenderse a los pares, los clientes, el conjunto de la organización y, en último término, al contexto social en el que opera.
Más adelante, cuando el responsable del proyecto vuelve a quejarse de Operaciones, la directora le pregunta: “Si fueras responsable de toda la organización y no solo de nuestro departamento, ¿cómo verías este problema?”.
La pregunta invita a adoptar una perspectiva más amplia y desplaza la conversación desde la defensa de un área concreta hacia la comprensión de las consecuencias que las decisiones tienen sobre el sistema en su conjunto.
Otra forma de medir el liderazgo de servicio
Meses después surge una dificultad parecida. Esta vez nadie entra inmediatamente en el despacho de la directora general. Dos responsables hablan directamente entre ellos, identifican el problema, resuelven aquello que está dentro de su ámbito de responsabilidad y la implican únicamente cuando la situación requiere realmente su autoridad.
Desde una concepción tradicional del liderazgo, esto podría parecer una menor intervención del líder. Sin embargo, también puede indicar que parte del trabajo realizado anteriormente ha producido el efecto buscado: el equipo ha desarrollado mayor autonomía, criterio y capacidad para coordinarse sin elevar constantemente los problemas.
Greenleaf dejó planteada una prueba muy parecida para el liderazgo de servicio: comprobar si las personas a las que se sirve crecen, si se vuelven más libres y más autónomas, y si es más probable que ellas mismas acaben sirviendo a otras. En Reygo Solutions trabajamos desde 2008 con directivos y equipos, y esa prueba sigue siendo una de las referencias con las que orientamos nuestros programas de liderazgo y coaching ejecutivo.
Quizá esta sea una de las maneras más útiles de entender la inteligencia de servicio. Su valor no se observa únicamente en cómo actúa un líder en un momento concreto, sino también en aquello que las personas y la organización son capaces de hacer a su alrededor con el paso del tiempo.
Una pregunta útil podría ser entonces: “¿Estoy utilizando mi posición de una manera que fortalece el criterio, la responsabilidad y la capacidad de las personas y del sistema que me rodea?”
Ejercer el liderazgo desde el servicio no exige que el líder desaparezca ni reduce la importancia de la autoridad. Simplemente sitúa esa autoridad dentro de un contexto más amplio: como un recurso que puede utilizarse no solo para tomar decisiones, sino también para desarrollar personas, mejorar la calidad de las relaciones y dejar a la organización mejor preparada para responder cuando el líder no se encuentra en el centro de la situación.
Por Rubén Aristayeta Blas — Consultor de Formación y Desarrollo
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